顶层设计核心：客户导向
“这十多年我并不是在简单地重复，每一年做的事情其实都不一样”，2007年春节一过，在深圳招行大厦8楼的一个小角落，招商银行私人银行筹备组正式成立，加上王菁只有3人。
2018年，上市银行中报显示，招商银行私人银行客户总资产（AUM）2.03万亿元，而工商银行、建设银行、农业银行则分别为1.46万亿元、1.32万亿元和1.07万亿元，作为我国商业银行中第一个迈入私行两万亿俱乐部的银行，外界常用“一骑绝尘”来形容招行与其他同行的差距。
对于招行能在零售业务中最高端的领地占据如此绝对的优势，人们常表现出讶异甚至惊叹，但只有王菁和她的团队明白，客户数从3407到71776、AUM从5百亿到2万亿、从招行大厦8楼的一个小角落到整整两层楼及分布全球的67家私人银行中心，这背后一步一步走过来的艰辛与不容易。
对于初创起家时的“针挑土”，王菁记忆犹新：制度、系统、产品、人才，全是空白，都只能一点一点慢慢积累。“国内也没有任何可以参考的，而国外不一定能用——最起码现阶段不能用，但看过那些倒是明白未来要走到什么方向。”
1994年毕业后就加入招行的王菁，深度参与并见证了“零售之王”的崛起之路，招行1995年推出“一卡通”时，她也曾与支行同事在周末上街向路人推荐银行卡——那本是银行工作最高大上的年代。
而流淌在招行人血液里刻在骨子里的“以客户为中心”，甚至可以追溯到招行创始人袁庚，1983年其在蛇口工业区自主招工时，出的考题就是“如何看待：客户就是上帝”；1987年刚成立的招商银行，迈出的第一步就是上门为本地渔民提供存储结算服务；招行给自己面向高端客户的首个理财产品命名“金葵花理财”，取义葵花永远向着太阳，象征招行永远向着客户。
而王菁在与新浪财经对话中也多次提到“私人银行的业务本质在于客户导向”，这句话也是招行私行业务的顶层设计核心所在。在她看来，要把所有的问题都回归到：“能不能让客户在你这里得到一站式、最好的、综合解决方案？”
翻阅中国私人银行发展史，招商银行是最早一批成立私人银行的其中之一，而王菁也成为唯一一位创立之初至今仍然坚守在岗位上的私行掌门人。“我们每一年都是欢呼雀跃地实现自己内心的蓝图，第二年再做新规划；这十年有人可能位置换了，但还是做重复的事情；我没有换位置，但是我做的事情每年都不一样。”
“不一样”体现在每一个阶段侧重点不同——从一开始的搭建团队、开发系统、设立私行中心的基础工作，再到与分行关系处理，实行客户集中专业化经营；再到海外布局、家族办公室、推出投融资综合金融服务。
而宏观经济进入常态化，互联网、移动互联网、人工智能等各种新兴行业方兴未艾，高净值客户逐渐年轻化。受此影响，私人银行服务模式、产品配置等也在发生新的变化。王菁觉得现在手上的工作很难再用几句话描述清楚，十余年下来各细分板块数不清的迭代升级，要是打开后台系统，任意挑出一个子版块都非常细分和庞杂。
但也有不变的东西，就是“以客户为中心”——所有的差异化都源于客户不同的风险偏好、资产状况以及财富管理需求，甚至包括客户家庭与企业的不同资产负债情况而做的细化分层、量身定制。
《2018胡润财富报告》显示，中国拥有千万资产的家庭数量达186万个，拥有亿万资产的则有7.1万个，中高收入人群不断扩大。如此庞大的市场蛋糕已被多家私人银行、第三方财富公司重点布局。但王菁最大的压力不是来自同业，而是客户。
“虽说现在领先于同业，但让客户满意才是我们最终的目标。”在王菁看来，人不能形成很固执的观念，但只要坚持眼里只有客户，跟着客户往前走，就可以不断的找到新的方向新的目标不断有新的挑战。
全方位的护城河
“我当时特别羡慕，什么时候能有他们那样的客户管理系统和产品平台？能有专业的投资顾问来支持客户服务？”回忆业务筹备期的学习考察王菁颇多感慨，而如今自己也成为同行羡慕和学习对象。
同行们羡慕王菁既有客户、又有全行上下的支持，可以把更多的精力放在未来的战略性思考和布局上，而他们自己可能还在想法子如何跟总行争取更多的权限、跟分行争取更多的支持，为短期盈利、部门预算等指标奔忙。王菁也会向领导建议私行要做什么，领导常说：“好，你赶快做吧，你需要什么支持？”但如此力度的支持也不是一蹴而就，也是她在不断地去自我证明后，由此获得更大的支持和信任。
无论是客户需求驱动的“1+N”专业投资顾问模式、开放式产品平台、专属的WMS客户关系管理系统；还是各类工具和方法：“螺旋提升四步工作法”、KYC（know yourcustomers）地图、GAAS（Global Asset Allocation System）全球资产配置系统都成为业界争相研究的学习对象，接待新上任的私行老总拜访取经有时也排上王菁的日程表。
听着他们的疑问，王菁总是毫无保留的分享干货，临走送到电梯口：“其实这些未必适用，还是看你们行里舍不舍得投入、愿不愿意等待。”
在王菁看来，相较于其他零售业务，信贷、房贷或信用卡更侧重产品导向，单一产品有足够的冲击力就可以取得重大突破，但客户导向的私人银行业务则需要具备综合服务能力，为此要做一系列基础工作，包括人才培养、产品研发、系统开发，各地建私行中心等等。
但如此庞杂的体系建设需要前期较长时间、较大资源的投入，“起步前三年就是打基础，系统只能自建，摸索中不断调整N多bug，哪怕到现在还在不断优化。”王菁感慨：“而且在这些做好之前，根本看不出什么产出和效果。”
“这个过程是很煎熬的，对管理者是一个很大的挑战，认准一件事情就坚持不断的做下去，拥有战略定力并持续执行是很不容易的。”回过头来看，2007年最早一批私行成立开始探索这块业务时，在起步阶段做的事情大家都差不多。 但区别于其他私人银行的产品服务模式，招行私人银行采用客户需求驱动的顾问式服务，选择开放式产品平台，“如果你只是产品销售导向，就会出现单一产品集中度过高甚至错误销售的情况，客户也会质疑你的专业性。”
哪怕是坐拥招行一卡通、信用卡等整个零售平台所聚集的庞大优质高端客户基础，王菁和她的团队也是在运行3年后才开始盈亏平衡。2009年中报打平后，当年年底就开始实现盈利。数据显示，2010年招行私人银行净利润为4亿元，成为业内第一家实现盈利的私人银行，2012年全年更是突破20亿元，此后每年保持30%左右的增长。
“难道发展过程中你就从没着急过？”王菁坦承自己其实是一个性急的人，“但业务却不能着急，专业团队培养、系统建设，你着急也没用而且也急不来。而着急要结果反倒让下面的人动作变形，反倒不是你想要的”。
虽然总行对私行部门有明确的业绩指标，但王菁觉得作为一个业务部门负责人，除了要承担结果，更重要的是寻找解决方法和实现路径。她两手一摊笑着说：“总不能做考核指标的二传手分包商吧？”
王菁透露，虽然自己也考核客户数和资产规模，但招行私行更加关注的是客户资产配置偏离度。王菁要求对每一个客户进行体检，再量身定制出不同的资产配置组合，“参照健康人的身体各项指标，目前是哪个指标超了，哪个指标不合适。如果偏离得很厉害，哪怕某一类资产一段时间表现很好，我也觉得它是不对的，因为不可持续。”
王菁在招行大厦43层的办公室不大，原先书柜里放着多个早期获得的奖杯，后来因为摆放不下，全部转移到隔壁会议室奖品墙上，获得包括《金融时报》、《欧洲货币》、《亚洲银行家》、《国际私人银行家》《财资》等颁发的“中国最佳私人银行”荣誉。而每年通过95555电话主动咨询私行业务成为客户的就有几百人，客户介绍来的在新增客户中占了很大比例，王菁抿嘴笑：“这是一个小圈子，口碑效应非常明显”。
回过头来看，王菁选了一条最慢最笨却最扎实的路——坚持以打造投资顾问服务为核心优势的差异化竞争策略，围绕每个客户的个性化需求，做最好的财富管理综合解决方案的提供者。
“方案就像是中医开的药方，前台客户经理如同‘私人医生’，中后台就要做好资产配置的‘老中医’——长期跟踪病人的情况，找到最好的专科医生对症诊治。”现在的招行私行部，已逐步形成“财富管理-资产管理-投资银行”专业化体系，为高净值客户个人及其家族企业在投资、税务、法律、并购、融资、撮合等领域全方位提供综合服务。
在招行24年、在私行11年，王菁带领团队已经为招行私人银行建立了全方位的护城河：客户的口碑、领导的支持、专业度的积累；也不是没有外界的诱惑，但她内心很清楚：把十年做的事情再重新来过，做简单的重复并不是自己想要的，最关键的是很多想做的事情，“只有在这个平台才做得了。”
