“招行成立至今31年，现代公司治理结构是招行发展较稳、较快的至关重要的体制因素。”近日，招商银行董事长李建红谈及公司治理这一话题时称，好的银行公司治理就是“始终坚持董事会领导下的行长负责制”。重点要正确认识和把握好四点：不是股东领导，尤其不是大股东领导下的行长负责制；充分发挥董事会所有成员的积极性和专业性；“董事会领导”和“行长负责制”是良性互动关系；“行长负责制”不代表没有监督。
详解公司治理的四个重点
李建红认为，在股东方面，股东通过选举产生董事会行使权力，不能随意干预银行正常经营，不能乱越位、胡作为。同时，股东也要做到不缺位。招行作为新中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，股权相对分散，不存在一股独大。招商局专门组建了全资子公司金融集团，对金融板块实施统一管理，有效建立起金融与实业之间的风险防火墙，从机制上防止大股东越位。招行董事会和管理层每年定期就经营情况进行路演，就重大事项及时公告，就超出权限的重大决策事项通过股东大会进行表决，充分保障股东的权利。银行不同于一般企业，股东出资要真实，动机要长远。招商局不是阶段性的财务投资者，而是战略投资者。前两年资本市场面临巨大波动时，招商局响应国家号召主动增持，履行大股东责任，有效稳定了招行的治理结构和投资者的信心。
具体来看，在充分发挥董事会所有成员的积极性和专业性方面，招行董事会是多元化的结构，独立董事占比超过1/3，带来国际化视野和专业经验的同时，也保持了应有的独立元素。董事会设立6个专门委员会，每年多次召开专委会会议。董事会是一个集体，要保证专业性和客观性。
李建红表示，“董事会领导”和“行长负责制”是良性互动关系，董事会要对管理层充分信任，授权开展银行日常经营管理。30多年来，招行管理层始终具有日常经营自主权。但这并不意味着董事会可以做“甩手掌柜”。董事会主要着眼于宏观性、基础性、长远性问题。就招行而言，董事会重点是抓好战略引领、风险管控和激励约束，分别解决“往哪走、走得稳以及怎么走”的问题。在战略引领上，招行董事会通过战略引领保持前瞻性，通过过程监督确保战略执行，通过坚持定力保持战略连续性。从零售转型、轻型银行，到金融科技银行战略，招行在每个阶段都作了超前战略布局并一以贯之，这种数十年如一日的持续投入，以及长、短期利益的平衡，没有董事会的支持是无法实现的。在风险管控上，董事会须扮演踩刹车的制衡角色。管控风险，既要补短板，消除盲区死角；还要固底板，将风险意识凝成文化。在激励约束上，所有战略的落地、风险理念的传导，都需要激励约束机制的牵引。
李建红指出，“行长负责制”不代表没有监督。必须切实发挥监事会在监督方面的硬约束作用。从管理层的角度，“行长负责制”包含两层含义：一是敬业、担当，对事业负责，对股东负责。二是合规、不越权。建立完善的逐层议事和授权体系，重大事项及时向董事会汇报沟通。
探索更好地把党的领导嵌入公司治理中
“打好防范化解重大风险攻坚战，重点是防控金融风险。纵观历史，大部分金融风险和乱象的深层次原因都是金融机构公司治理不到位。通过实践，招行深刻体会到公司治理决定着银行运行的基本架构和激励约束的有机平衡，是银行深化改革和可持续发展的基石。”在李建红看来，作为经营风险的行业，银行必须接受严格的外部监管，良好的公司治理可以通过内部约束配合监管要求，构建两道防线。原银监会出台《商业银行股权管理暂行办法》，完善了股东、银行、监管“三位一体”的穿透监管框架。招行迫切希望在监管机构的指导下进一步完善公司治理，以更好地适应内外部环境变化。
李建红表示，下一步，坚持党的领导与完善公司治理一脉相承，招行的工作重点是探索更好地把党的领导嵌入公司治理之中。党的工作，做实了就是生产力，做细了就是凝聚力，做强了就是竞争力。原银监会已将招行的党委关系移交招商局管理，招行深感责任重大，将一定做好程序融合、人才融合、治理融合，将党委研究作为重大决策的前置程序，坚持党的领导和市场化人才选聘有机结合，把党的正确领导最终体现在银行做强做优做大上来。
